外賣和閃購之后，阿里再次試圖攻下美團的高地——評價體系。出人意料的是，這次出馬的是高德。

9月10日，阿里巴巴選擇在成立26周年的這一天，旗下高德地圖宣布推出全球首個基于用戶行為產(chǎn)生的榜單“高德掃街榜”，該榜單類似于美團旗下大眾點評榜單，用戶可以對商家進行綜合評分、排名。

發(fā)布會上，高德地圖CEO郭寧宣稱：“高德掃街榜永不商業(yè)化，真實是榜單的核心生命力，掃街榜的核心目標就是真實反映用戶的選擇。”

就在同一天，美團也宣布，旗下大眾點評將重啟品質(zhì)外賣服務(wù)，通過自研大模型剔除非真實點評數(shù)據(jù)，并同步發(fā)放2500萬張不同種類的大額“品質(zhì)外賣”消費券。

本地生活戰(zhàn)場，評價體系爭奪大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

阿里做榜單并不讓人意外，外賣大戰(zhàn)進入下半場，通過做評價體系切入利潤率更高的到店，順理成章。

但為什么是高德？想要理解為什么是高德，要從理解餓了么開始。

二者曾同屬阿里本地生活集團，均與核心電商業(yè)務(wù)存在一定距離。隨著線上電商增速放緩，阿里啟動 “聚焦主業(yè)” 的戰(zhàn)略調(diào)整，非核心業(yè)務(wù)面臨收縮或整合，餓了么甚至一度深陷“待售”傳聞。

但外賣大戰(zhàn)下，餓了么和淘寶綁定，戰(zhàn)略優(yōu)先級得以提升。今年 6 月，阿里正式將其并入阿里中國電商事業(yè)群，餓了么雖獨立性大幅減弱，但徹底擺脫了被出售的風(fēng)險。

當下，高德做評價體系，相當于一只腳踏入了淘寶的下一個必爭之地——到家之后，顯然就輪到了到店。但絕不商業(yè)化，意味著高德只做內(nèi)容，而把交易這部分留給了淘寶或阿里的其他產(chǎn)品，目前看來，最有可能承接交易的還是淘寶。

無論如何，離阿里核心業(yè)務(wù)越近，獲取資源的機會就越大，在生態(tài)中的位置就越安全。

這也與阿里的戰(zhàn)略變化不無關(guān)系，巔峰時期的阿里大量收購和孵化子業(yè)務(wù)，投入大量資源和人力扶持這些子業(yè)務(wù)走向獨立。但隨著地主家也沒了余糧，這些子業(yè)務(wù)被要求自負盈虧，減虧成了這些子業(yè)務(wù)最主要的生存邏輯。

如今，阿里在流量見頂、資源收緊的情況下，正逐一“召回”散養(yǎng)的子業(yè)務(wù)，增加核心業(yè)務(wù)的打開率和流量。

因此，無論是吸收餓了么到閃購，還是把評價體系交給高德，都是阿里從“分散賦能”向“核心聚合”的戰(zhàn)略變軌下的縮影。

而對于高德而言，當務(wù)之急是向淘寶證明自己的價值。

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作為“外來戶”，高德是2014年被阿里全資收購的，并一度被寄予厚望。在手機地圖大戰(zhàn)中，高德不負眾望證明了自身價值，但在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，高德卻始終未能打開局面。

事實上，早在2020年，高德就曾推出推出“高德指南”試水本地生活。2021年，高德被并入阿里生活服務(wù)板塊。到了2023年，高德與口碑合并，成為阿里到店業(yè)務(wù)的核心。

盡管高德先后嘗試過推出達人機制，與餓了么打通門店頁面，聯(lián)合星巴克推出“沿街取”服務(wù)等舉措，但卻始終沒能真正擠上本地生活的牌桌。

顯然，對于大多數(shù)用戶而言，高德地圖只是導(dǎo)航工具，而非消費入口。這也導(dǎo)致其雖坐擁超8億月活，但盈利渠道相對有限。高德地圖營收主要靠廣告收入，占比60%-70%。另外，還有聚合網(wǎng)約車帶來的收入，以及O2O服務(wù)等。

與其用戶規(guī)模極不匹配的是，高德地圖此前卻一直虧損。直到今年，阿里巴巴集團發(fā)布的2025財年第三季度財報顯示，高德地圖首次實現(xiàn)盈利，但降本功不可沒。

尤其是阿里近年來不斷收縮戰(zhàn)線，聚焦電商、AI（云服務(wù)）兩大核心主業(yè)，本地生活業(yè)務(wù)占比不足一成，無論是餓了么還是高德，都長期處于集團的邊緣，獲得集團資源的難度越來越高。

既沒有較高的盈利能力，又難與阿里其他業(yè)務(wù)聯(lián)動，高德在阿里生態(tài)中的處境雖然不像餓了么那樣傳聞頻出，卻也頗為微妙。

但從外賣大戰(zhàn)開始，無論是提升流量還是打開率，電商平臺向本地服務(wù)延伸成為行業(yè)共識。無論是淘寶還是京東，在外賣業(yè)務(wù)上嘗到甜頭后，都想把手伸到“到店”這一利潤率更高的業(yè)務(wù)，和京東一樣，阿里也想要復(fù)制一個美團。

對于阿里而言，想要發(fā)力到店業(yè)務(wù)，成熟的本地生活評價體系與內(nèi)容生態(tài)是吸引用戶“逛”和“決策”的關(guān)鍵，對于高德而言，這也是一次機遇。

高德選擇以“掃街榜單”為切入點，主動承擔起到店業(yè)務(wù)所需的內(nèi)容基建工作。而其明確“不商業(yè)化”定位，則將交易、團購等核心變現(xiàn)環(huán)節(jié)交由阿里系其他產(chǎn)品來統(tǒng)籌，目前看來，這個統(tǒng)籌者的角色將有可能是淘寶。

餓了么是高德的好榜樣，只有跟淘寶的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，才能從集團拿到更多的資源。淘寶作為阿里最核心的超級APP，擁有最大的用戶基數(shù)、成熟的電商生態(tài)、交易心智和“鈔能力”，由它來統(tǒng)領(lǐng)新業(yè)務(wù)，能最大化整合內(nèi)部資源。

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作為一款工具屬性的導(dǎo)航APP，高德雖然有流量優(yōu)勢，但卻缺乏內(nèi)容基因。對高德而言，從工具跨越到內(nèi)容，顯然不是一件容易的事。

畢竟，以地圖為核心打造O2O入口的模式，已被證明走不通。最典型的便是百度，其曾將百度地圖視作O2O布局的關(guān)鍵入口，搭建本地服務(wù)生態(tài)，最終百度糯米折戟沉沙，百度外賣也被餓了么收購。

高德雖擁有1.7億日活，但其擁有的是功能性流量。用戶打開高德的目的是解決“去哪”“怎么去”的即時需求，停留時間短、留存率低，而內(nèi)容平臺所需的“閑逛式流量”，希望用戶為獲取信息或娛樂而主動停留。

而榜單則更依賴于UGC內(nèi)容，需要用戶主動瀏覽、評價和分享，長期貢獻新數(shù)據(jù)和新內(nèi)容，高德現(xiàn)有流量無法直接轉(zhuǎn)化為內(nèi)容消費流量，需重新搭建流量轉(zhuǎn)化路徑。

而內(nèi)容不僅是高德，也是阿里的短板。

究其原因，阿里的核心基因深植于電商領(lǐng)域，其本質(zhì)始終圍繞著效率的提升與交易的達成。反觀內(nèi)容領(lǐng)域，其底層邏輯則聚焦于用戶體驗的優(yōu)化、社區(qū)生態(tài)的構(gòu)建以及精細化的運營管理。

換句話說，高德做內(nèi)容，不僅要跨越自身的工具屬性，還要跨越阿里的電商基因。

高德選擇的路徑是基于用戶真實導(dǎo)航行為、芝麻信用積分以及AI算法，解決消費榜單真實性與可靠性的痛點。

簡單來說，一個人如果沒到過某家店，就沒有資格給這家店打分、寫評語。其背后的邏輯是評分可能造假，但用戶的行為數(shù)據(jù)卻騙不了人。

高德掃街榜能否成為一份“真”榜單，還有待時間檢驗。

但已經(jīng)被驗證過的是，用戶在使用導(dǎo)航時，天然會有找餐廳或找景點的“本地消費”潛在需求，掃街榜單與導(dǎo)航聯(lián)動，在一定程度上可以提升用戶觸達率。

除此以外，掃街榜單或可延長用戶停留時間。高德地圖可以通過優(yōu)質(zhì)的本地生活內(nèi)容，將用戶從“用畢即退出”的模式，轉(zhuǎn)化為“逛”的模式，提升用戶黏性，為后續(xù)導(dǎo)流到淘寶到店打下基礎(chǔ)。

需明確的是，高質(zhì)量內(nèi)容是支撐這一理想轉(zhuǎn)化場景的關(guān)鍵前提，由此帶來的實現(xiàn)難度，自不待言。

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對于高德而言，不僅要解決自身的“內(nèi)容難題”，還要面對本地生活評價權(quán)的多方混戰(zhàn)，這也加劇了其向淘寶證明價值的難度。

在這場混戰(zhàn)中，誕生于2003年的大眾點評無疑是斷崖式領(lǐng)先的重磅選手，擁有成熟的商戶資源、用戶評價體系與到店交易閉環(huán)的大眾點評占據(jù)了“半壁江山”。

抖音的評價體系雖然很爛，但架不住人家到店業(yè)務(wù)體量大。手握銀彈和流量兩大利器，抖音本地生活業(yè)務(wù)快速崛起，2025年到店業(yè)務(wù)支付目標達9000億。更重要的是，其短視頻、直播等內(nèi)容生態(tài)與本地生活消費場景高度契合，對于抖音而言，到店并非單向消耗流量，還能以探店內(nèi)容反哺新的流量。

就在兩個月前，抖音還推出AI產(chǎn)品“探飯”，通過探飯，用戶能直接購買優(yōu)惠套餐，還能得到AI根據(jù)預(yù)算、人數(shù)和忌口生成的方案。顯然，抖音希望以這款A(yù)I產(chǎn)品補上評價體系的短板。

另一個潛在對手則是小紅書，有“種草”基因的小紅書已經(jīng)在探店和文旅等本地生活場景積累了大量優(yōu)質(zhì)UGC。雖然目前動作較慢，但仍具備潛在競爭力。

高德既要突破自身內(nèi)容生態(tài)的建設(shè)瓶頸，又需在多方混戰(zhàn)中爭奪評價體系的話語權(quán)。

另一方面，對于高德而言，“永不商業(yè)化”也是一把雙刃劍。

短期來看，“不商業(yè)化”的定位能幫助高德快速獲得用戶信任，同時也避免了與淘寶在交易環(huán)節(jié)形成競爭。而專注于內(nèi)容基建，也符合淘寶“分工協(xié)作”的需求，成為其嵌入淘寶戰(zhàn)略的“投名狀”。

但長期來看，這樣的定位存在兩大隱憂。一是缺乏商業(yè)化變現(xiàn)能力，高德難以獨立證明自身盈利價值，只能依賴淘寶的資源扶持，進一步喪失戰(zhàn)略主動權(quán)。

二是高德“永不商業(yè)化”承諾的可持續(xù)性也存疑。畢竟，阿里也曾提出“永不做游戲”，后仍入局游戲領(lǐng)域。若未來淘寶需要高德承擔變現(xiàn)職能，高德的現(xiàn)有定位將面臨調(diào)整，到時可能會引發(fā)用戶信任危機和業(yè)務(wù)動蕩。

更重要的是，淘寶對高德的期待，還是在于其能否為到店業(yè)務(wù)帶來實際價值。包括能否將自身工具流量轉(zhuǎn)化為淘寶到店業(yè)務(wù)的用戶，能否幫助淘寶在與美團、抖音的競爭中搶占更多市場份額，以及能否降低淘寶到店業(yè)務(wù)的獲客成本等。

若高德無法解決內(nèi)容基因不足、流量轉(zhuǎn)化低效等問題，掃街榜單難以形成差異化競爭力，最終將淪為“雞肋”，不僅無法獲得淘寶的持續(xù)資源支持，還可能在阿里體系內(nèi)進一步邊緣化。

反之，若高德能突破困境，并與淘寶到店業(yè)務(wù)協(xié)同，才能真正證明自身價值，鞏固在阿里體系內(nèi)的地位。