它的策略是單款、精品、海量、長周期，讓特色車也有大規(guī)模。

成立只有 2 年的新能源汽車品牌 iCAR，決心做中國汽車公司中的 “少數(shù)派”——不造 “水桶車”，不在同質(zhì)化中拼價格，而是走特色化、差異化路線，造與眾不同的車。

汽車行業(yè)是典型的重資產(chǎn)、高投入、強(qiáng)競爭賽道。為了擴(kuò)大規(guī)模，大多數(shù)公司會選容量最大的市場、造符合 “最大公約數(shù)” 需求的車，不斷降低價格或者推更多新車，用車海戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大勝率。這是典型的競爭邏輯。

iCAR 風(fēng)格越野-V23 “末日戰(zhàn)車”

競爭邏輯不適合 iCAR 這樣的新品牌，iCAR 也不想做平庸的車。

這與總經(jīng)理蘇峻和團(tuán)隊(duì)的志趣有關(guān)，更來自他們對商業(yè)模型的取向。蘇峻說，他理想中的模式是單款、精品、海量、長周期。每一款車都是特色產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品和影響力累積，實(shí)現(xiàn) 2030 年全球銷量 100 萬的階段性目標(biāo)，成為特色新能源全球第一品牌。

“第一步已經(jīng)成了”，蘇峻和團(tuán)隊(duì)造的第一款車 iCAR V23 今年前 8 個月累計(jì)銷量近 4 萬臺，是銷量最高的新能源方盒子車型。

iCAR 只造特色車

iCAR V23 是一輛越野風(fēng)格的 “方盒子” 車，定價 10.98 萬-14.98 萬元，四個車輪盡可能推向四角，姿態(tài)有張力，風(fēng)格明顯，前大燈正圓形，車后設(shè)計(jì)了一處可拓展的空間，像一個 “小書包”。格柵、輪眉可拆卸，輪轂、車頂?shù)攘粲芯€槽，方便用戶改色——蘇峻說目的是好看、好開，也要讓用戶覺得好玩、改裝性強(qiáng)。

其中體現(xiàn)了蘇峻團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的審美偏好。蘇峻博士學(xué)位是設(shè)計(jì)藝術(shù)學(xué)，創(chuàng)業(yè)前在北方工業(yè)大學(xué)做過 14 年工業(yè)設(shè)計(jì)系主任，他收藏索尼、東芝等設(shè)計(jì)精巧的電子產(chǎn)品，偏愛風(fēng)格明顯的車型，比如 smart 或保時捷。

他和團(tuán)隊(duì)相信，汽車市場中，主流車型的競爭格局也許會越來越集中，外觀越來越相似、趨同，但多樣化的需求仍然存在。因?yàn)槠嚥恢皇枪δ艿南嗉?，它也關(guān)系到情感需求、價值取向和對生活的憧憬，“人們對多樣化、差異化的欲望擋也擋不住”。他們不想做另一個豐田，要做有差異化的特色品牌。

但相比更主流的轎車或 SUV，風(fēng)格明顯的車型受到的喜愛和質(zhì)疑都要更強(qiáng)烈。蘇峻說自己想得很明白，“特色車只能吸引一部分用戶”。

一名 iCAR V23 用戶和她改裝后的車。

這是一種相對少見的模式：充分發(fā)揮長板，從 “窄縫” 切入，精準(zhǔn)地找到用戶尚未被滿足的需求，最后被大多數(shù)人選擇。

特色車型看起來只針對細(xì)分市場，銷量增長相對慢。但這種 “稀缺” 可能是一種假象。多數(shù)時候，用戶都希望找到一款適合自己的特色車，卻因?yàn)檫x項(xiàng)少、價格過高或應(yīng)用場景太單一而放棄，如果一款車能適用于多場景又有特色的延伸性，它也能進(jìn)入主流市場。比如大眾甲殼蟲，弧度使其看起來很獨(dú)特，但和大部分昂貴又不那么可靠的車相比，它足夠簡單、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用，最終成為標(biāo)志性車型。一款車暢銷 85 年，銷量超過 2000 萬輛，穿越周期規(guī)模龐大。

越是市場成熟、競爭激烈時，越利于特色車。汽車行業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入淘汰賽階段，幾乎所有車企都在卷價格。但當(dāng)供應(yīng)鏈相對成熟、技術(shù)平權(quán)、用戶被充分教育后，新品牌的機(jī)會也更大，它們可以基于相對便利、成本可控的供應(yīng)鏈，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化找到市場。它們面對的競爭和剿殺也更少。

iCAR 品牌希望每一款車都以此為目標(biāo)，把特色車做成經(jīng)典車。V23 的銷量證明了特色車也能長紅——它連續(xù) 8 個月列入新能源方盒子車型前三，且是 2025 年前 8 個月累計(jì)銷量最高的新能源方盒子車，成為細(xì)分市場的黑馬。

蘇峻說，他們對這輛車 “成功” 的定義就是成為方盒子車型的第一。他預(yù)告，V23 接下來會推出更大馬力、455 匹的 “超級” 版，在性能、操控、外觀等方面升級，補(bǔ)齊短板的同時繼續(xù)提高競爭力，讓長板更長。根據(jù)用戶反饋，iCAR 會快速響應(yīng)、快速迭代產(chǎn)品，不做 “快消” 車，而是持續(xù) “聽勸”，拉長車型生命周期，以實(shí)現(xiàn)慢熱長紅。

接下來，iCAR 會在多個車型上復(fù)用、改善這套打法。

蘇峻說，“V23 是一個開始，相當(dāng)于給品牌打底，我們規(guī)劃了 3 條產(chǎn)品線，X 系列、V 系列和 S 系列，各有特色，會持續(xù)推出更大尺寸、更有差異化的高情緒價值產(chǎn)品，滿足多場景下的用戶需求”。

奇瑞集團(tuán)的 “新特區(qū)”

一家汽車公司想要取得成功，產(chǎn)品、技術(shù)、成本控制、渠道、營銷都是關(guān)鍵因素，而對這些重要因素的排序最終決定了公司的核心價值觀。

iCAR 排序第一的是產(chǎn)品，“好產(chǎn)品是一切的基礎(chǔ)”。造特色車，如果產(chǎn)品定義不能精準(zhǔn)洞察需求、設(shè)計(jì)不能滿足需求，其他一切便無從談起。

對用戶需求的發(fā)掘、拆解、匹配是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出身的蘇峻團(tuán)隊(duì)的長項(xiàng)。蘇峻的另一重身份是智米科技的創(chuàng)始人和 CEO，在小米供應(yīng)鏈有多個爆款產(chǎn)品，比如空氣凈化器——這是蘇峻在智米做的第一個產(chǎn)品，也是小米生態(tài)鏈的第一個爆款，一年賣出 100 萬臺。

蘇峻和團(tuán)隊(duì)在小米生態(tài)體系中鍛造、貫徹、驗(yàn)證小米爆品方法論，即 “單款、精品、海量、長周期”，本質(zhì)是明確用戶是誰、洞察他們最核心的需求，然后用高配置超出用戶預(yù)期地滿足核心需求，再靠規(guī)?；龅綐O致性價比。這套方法論也遷移到汽車領(lǐng)域。產(chǎn)品即戰(zhàn)略，戰(zhàn)略即取舍——同樣在 10 萬-20 萬元的區(qū)間造車，如何識別 “尖點(diǎn)” 考驗(yàn)產(chǎn)品定義能力。

在 V23 上，他們?nèi)サ袅朔浅休d式車身，車體做輕，好處是可以適應(yīng)城市近郊路況、開起來更舒適。四輪推向四角不只為了姿態(tài)，而是盡可能擴(kuò)大空間。這都是用戶最在意的部分。

傳統(tǒng)造車模式以技術(shù)或工程為主導(dǎo)，先定技術(shù)平臺，再根據(jù)平臺造車，產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要為技術(shù)妥協(xié)，工程合理性大于產(chǎn)品或用戶體驗(yàn)，這是行業(yè)的慣性。但 iCAR 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)沒有這種思維限制。他們的出發(fā)點(diǎn)是用戶體驗(yàn)，要做 “白天開體驗(yàn)很好，晚上鎖車后還想再看一眼” 的那種車。

iCAR 團(tuán)隊(duì)說，沒有兩臺一樣的 V23。

“我們聚在一起不是為了把事完成，核心是把事做好”。蘇峻說。在 iCAR 團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)和工程開發(fā)有同樣的投票權(quán)。比如為了讓 4.2 米長的 V23 能有 B 級車的空間，前后懸、儀表都相對較短。這是設(shè)計(jì)倒逼工程改革的結(jié)果。

iCAR 的背后是中國規(guī)模最大的汽車集團(tuán)之一奇瑞。奇瑞集團(tuán)成立 28 年，為這個新品牌解決了生產(chǎn)資質(zhì)問題，提供了資金、供應(yīng)鏈、制造和龐大的渠道，以及過往培育的成熟的體系化管理能力。

“一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，上來就有了世界頂級的生產(chǎn)能力。” 蘇峻說，這相當(dāng)于一步就跳過了最艱苦的階段，站在了 “巨人的肩膀” 上。iCAR 的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有 2000 人，在制造、交付、服務(wù)等后段環(huán)節(jié)也有了充足資源。

據(jù) iCAR 團(tuán)隊(duì)介紹，奇瑞為 iCAR 全新落成一座超級智慧工廠，可滿足 20 年汽車制造技術(shù)的需求，一輛車從原材料、配件進(jìn)廠到整車出廠，可完全無需人工介入。如果關(guān)掉廠區(qū)所有燈光，依舊可以正常生產(chǎn)，相當(dāng)于 “黑燈工廠”。

奇瑞控股集團(tuán)董事長尹同躍多次說，iCAR 是奇瑞集團(tuán)的 “新特區(qū)”，奇瑞會不遺余力地匯聚最佳資源、最前沿技術(shù)支持 iCAR 發(fā)展，投入沒有上限，助力其進(jìn)入新能源車第一陣營。在這個新品牌上，互聯(lián)網(wǎng)基因和傳統(tǒng)大廠的長處得以結(jié)合、互補(bǔ)——這也是 iCAR 最重要的優(yōu)勢。

用 “理想主義” 的方式當(dāng)?shù)谝?/p>

iCAR 計(jì)劃到 2030 年時，全球銷量 100 萬臺?？紤]到它只做特色車，這是目前中國汽車公司沒有抵達(dá)過的目標(biāo)。

這不僅需要一款車有持續(xù)的、超越周期的競爭力，也需要多款車同時有競爭力。蘇峻說，他們會堅(jiān)持 “單款精品、爆款、長周期” 策略——因?yàn)樗⒉幌胍矡o法把一款平庸的產(chǎn)品做成爆款，這無非是浪費(fèi)一套模具，搶一些銷量，但世界不需要再多一臺 “路人甲” 的車。這不是 iCAR 的取向。這是蘇峻團(tuán)隊(duì) “理想主義” 的一面——但這個方法論讓這份 “理想主義” 也可以獲得商業(yè)成功。

一方面，認(rèn)真打磨每款產(chǎn)品、提高單款車的成功率，相較 “車海戰(zhàn)術(shù)” 更節(jié)省資源。另一方面，一款車能長期維持銷量，就能隨規(guī)模擴(kuò)大逐漸攤銷研發(fā)、模具等成本，越往后效益越高。據(jù) iCAR 團(tuán)隊(duì)介紹，他們的技術(shù)平臺采用積木式理念，支持各種車型的快速開發(fā)。

2025 年成都車展上的 iCAR 展臺。

在產(chǎn)品外，奇瑞的全球渠道資源也讓 iCAR 擴(kuò)大了市場。奇瑞汽車連續(xù) 22 年是中國出口量最大汽車公司，多年積累下，在海外有 6 個研發(fā)基地、10 個生產(chǎn)基地和 1500 多家海外經(jīng)銷商和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這讓 iCAR 得以借助奇瑞集團(tuán)資源迅速實(shí)現(xiàn)全球品牌、全球制造和銷售。

蘇峻說，iCAR 會依托奇瑞的全球資源，在 2025 年完成全球超過 50 個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，同時和生態(tài)伙伴一起建設(shè)全鏈路服務(wù)體系和全球社群網(wǎng)絡(luò)，不只是汽車制造商，也要探索以產(chǎn)品連接全球生態(tài)、文化。他們正在嘗試技術(shù)平臺上的合作，比如和一家英國車企探索用 iCAR 技術(shù)平臺開發(fā)車型。

商業(yè)公司的基本目標(biāo)和追求都是商業(yè)成功，創(chuàng)造利潤。iCAR 也一樣，蘇峻說自己是現(xiàn)實(shí)的理想主義者，區(qū)別在于要先活下來再去實(shí)現(xiàn)理想，而不是為了理想把自己燒死。銷量和利潤當(dāng)然非常重要，但它是結(jié)果，前提是打造好的產(chǎn)品。這本身也是一種意義。

福特汽車的流水線改變了汽車的生產(chǎn)方式，T 型車也是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；a(chǎn)的極致標(biāo)志。這位影響深遠(yuǎn)的創(chuàng)始人福特曾經(jīng)反問：“全世界還需要不是黑色 T 型車的車嗎？” 這成為一類汽車公司的追求：造出最暢銷的車，最好大街上只有一款車。

但另一些汽車公司希望更多元化。即便不是最主流需求的用戶，也能買到中意的車，“所有人開一樣的車太無趣”，最好百花齊放。這類公司也許有點(diǎn)理想主義，但往往是理想主義者讓行業(yè)和世界更有趣。

題圖來源：iCAR 汽車p>