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一家頭部企業(yè)如何通過戰(zhàn)斗倒逼自己走上持續(xù)進(jìn)化之路。

文｜《中國企業(yè)家》記者 李艷艷

編輯｜何伊凡見習(xí)編輯｜李原

頭圖制作｜王超

中國互聯(lián)網(wǎng)江湖已很久沒有這么熱鬧了。

京東集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席劉強(qiáng)東推出了一條堪稱中國外賣史上最吸睛的代言廣告。

今年5月10日，身穿印有“豬豬俠”形象T恤的他，在國外街頭被網(wǎng)友偶遇?！柏i豬俠”背著京東外賣箱，背后還印有京東外賣的二維碼。

從化身外賣小哥親自送外賣、請騎手吃火鍋，到切中網(wǎng)友的“豬豬俠·撞臉?！薄^去大半年，劉強(qiáng)東為新業(yè)務(wù)“豁出去了”。

20多天后的6月1日，24小時里，京東外賣訂單量突破2500萬。8月中旬發(fā)布的京東二季報中，外賣等新業(yè)務(wù)獲得了199%收入增速。

破局，對今天的京東來說格外重要。

當(dāng)電商進(jìn)入存量時代，迭加新一輪技術(shù)革命沖擊和商業(yè)生態(tài)變化，過往的經(jīng)驗不再那么適用。技術(shù)、規(guī)則、競爭環(huán)節(jié)、行業(yè)形態(tài)……一切都變了，京東也走到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的十字路口。

圍繞“體驗、成本、效率”，最近這三年，京東持續(xù)回答了兩個命題：

一是，電商增速放緩，競爭加劇，一家走過20余年的電商公司如何重構(gòu)競爭力，探尋供應(yīng)鏈創(chuàng)新的邊界？二是，一個擁有90萬員工的龐大組織，如何保持韌性與敏捷，重拾增長與戰(zhàn)斗精神？

從早期對抗當(dāng)當(dāng)，到后來與國美、蘇寧火拼，再到直面阿里巴巴、拼多多、抖音電商……京東的成長就是一部戰(zhàn)斗史。相比站在流量和速度巔峰的企業(yè)，京東的底盤顯得有些“重”，但這也形成了它獨特的競爭優(yōu)勢。

變革從2022年底開始。隨著劉強(qiáng)東坐鎮(zhèn)一線，京東開啟了一場名為“Big Boss”的大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，過程持續(xù)近兩年，涉及職級體系、匯報關(guān)系、授權(quán)體系全面重構(gòu)。

帶領(lǐng)企業(yè)走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，就像在陌生的海域航行。從行業(yè)、企業(yè)到人心，京東集團(tuán)SEC副主席、京東集團(tuán)CEO許冉手中，也沒有新環(huán)境的地圖。

許冉 攝影：鄧攀

許冉將這場變革視作從上到下的管理理念變更。核心是授權(quán)一線，推倒部門墻，推進(jìn)組織扁平化，“當(dāng)時轟轟烈烈”。她將磨合與阻力視為前進(jìn)的墊腳石，最終為新業(yè)務(wù)的孵化鋪平道路。

以組織變革為引擎，以外賣為切口，京東在即時零售市場開啟了一場前所未有的戰(zhàn)略實驗。

“從長期看，外賣就像我們零售業(yè)務(wù)的一條腿，我們會持續(xù)做下去，不爭朝夕?！痹S冉對《中國企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，“從做外賣第一天起，京東就很清楚為什么要進(jìn)入這個行業(yè)?！?/p>

“別以為大公司就有無限的生命力，它們有時候就像一艘巨大的帆船，想要掉頭可太難了?！惫鹕虒W(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫道“成功才是失敗之母”。跳出外賣大戰(zhàn)，將京東作為一個研究樣本，可看出這是一家頭部企業(yè)如何通過戰(zhàn)斗倒逼自己走上持續(xù)進(jìn)化之路的故事。

外賣破局：市場“三分天下”

8月14日，京東交出二季度財報，營收3567億元，同比增長22.4%，創(chuàng)下近三年來同比增速紀(jì)錄。

從3月1日官宣上線外賣，到8月14日發(fā)布半年報，剛好過去了166天。這166天里，京東以外賣為流量入口，成功殺入被美團(tuán)和餓了么長期壟斷的市場，并與美團(tuán)、淘寶閃購“三分天下”。

現(xiàn)在京東外賣已覆蓋全國350個城市，有超過150萬家品質(zhì)餐飲門店入駐。

“外賣大戰(zhàn)”背后，各大平臺投入巨大。阿里餓了么首輪補(bǔ)貼超百億元，淘寶閃購計劃12個月投入500億元，美團(tuán)通過“0元購”“滿25減X”券刺激訂單。京東外賣則啟動“雙百計劃”，單日投入超百億元扶持商家。

今年2月，京東打出組合拳，高調(diào)入局外賣市場。5月前入駐新商家首年免傭金、只為品質(zhì)堂食餐廳開放入駐、為全職騎手繳納五險一金。不過，回顧這場持續(xù)近半年的外賣大戰(zhàn)，收獲掌聲的同時，京東的“初心”也曾被質(zhì)疑。

來源：受訪者

稍早前，劉強(qiáng)東在內(nèi)部講話中要求，京東外賣的凈利潤率不得高于5%，并批判其他平臺的高傭金問題。京東給全職騎手全額繳納五險一金的決策，也被疑“硬剛”美團(tuán)“軟肋”，道德綁架競爭對手。

美團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，2024年月均有單騎手336萬，其中專職騎手大約40萬。京東外賣全職騎手?jǐn)?shù)量已超15萬人。目前，京東外賣是業(yè)內(nèi)唯一一家與騎手直接簽訂正式勞動合同，且交齊“五險一金”的平臺。

“我們從沒想要‘道德綁架’別人或‘作秀’。只要外賣員愿意長期跟我們形成勞動關(guān)系，我們就應(yīng)該給人家簽署勞動合同、上‘五險一金’?！?月底，許冉對《中國企業(yè)家》如此回應(yīng)。

當(dāng)對手還在比拼單量數(shù)字時，京東開始變得沉默。尤其自7月以來，外賣市場因“0元購”“滿18減18”等惡性補(bǔ)貼現(xiàn)象再次沸騰，京東選擇“不參與”。隨著監(jiān)管多次介入，激戰(zhàn)正酣的外賣市場被按下“降溫鍵”。

“京東外賣推出還不到半年，我覺得，做外賣這個事至少是以5年、10年為周期的。不要爭一時之短長，要在5年、10年、20年的維度來看待業(yè)務(wù)的發(fā)展。”京東集團(tuán)CEO顧問、達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長郭慶告訴《中國企業(yè)家》。

短期訂單量的激增，增加了商家成本，讓很多商家陷入兩難境地。過去兩個月，從西貝、嘉和一品等餐飲連鎖企業(yè)，到番茄資本等餐飲投資機(jī)構(gòu)，都在呼吁平臺“停止惡性內(nèi)卷”，關(guān)注行業(yè)長期命運。

京東方面稱在單量增長上保持了克制?！扒∏∫驗閻盒缘难a(bǔ)貼大戰(zhàn)我們沒有參與，正好贏得了戰(zhàn)爭中的片刻寧靜?！惫鶓c說。

京東外賣上線幾個月后，由于系統(tǒng)架構(gòu)跟不上迅猛增長的訂單量，APP曾出現(xiàn)過系統(tǒng)運行問題，這讓外賣團(tuán)隊倍感壓力。未參與“惡性補(bǔ)貼”的兩個月，京東專心“補(bǔ)課”，提升工具靈活度、多樣性，也將商家工具進(jìn)一步豐富。

不過，系統(tǒng)能力建設(shè)是一個逐步推進(jìn)的過程。許冉舉例，“比如用戶身份，你是一個PLUS用戶，在京東主APP上有好多權(quán)益，這些能不能在即時零售業(yè)務(wù)上用？會不會返京豆？同一張優(yōu)惠券，你能不能在兩個業(yè)務(wù)中都使用？里邊（涉及到的融合）問題比較復(fù)雜?！?/p>

能力籌備：打響“必贏之戰(zhàn)”

餐飲外賣并非京東終局。如何通過高頻外賣引流，向即時零售領(lǐng)域擴(kuò)展？

正如許冉在8月14日京東財報電話會上所言：“我們并不把外賣業(yè)務(wù)視為一個孤立的業(yè)務(wù)板塊，而是要深度融入京東生態(tài)?！睋?jù)了解，每年開年，京東都會制定集團(tuán)和零售等業(yè)務(wù)的核心戰(zhàn)略。即時零售近幾年一直是京東“必贏之戰(zhàn)”之一。

許冉記得，京東做即時零售最早可追溯至2016年，彼時，“京東到家”跟達(dá)達(dá)合并。而“京東到家”早期也是一個單獨的APP。直到2020年前后，內(nèi)部多次討論，最終決定將其接入京東主APP。

“我們需要一個重大突破口，讓這個業(yè)務(wù)真正脫穎而出，這些年我們一直在探討破局路徑?！痹S冉說。隨著調(diào)研深入，京東團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，外賣行業(yè)痛點非常明顯。比如，平臺抽傭過高背后，商家會減少食材投入，大量“幽靈外賣”滋生，數(shù)百萬騎手長期缺少最基本的社會保障等。

“對京東而言，這是一個機(jī)會。如果這個行業(yè)已經(jīng)充分競爭，沒有壟斷，形成了騎手、商家、用戶、行業(yè)共贏的生態(tài)，我們再殺進(jìn)來就沒什么機(jī)會了。但真實情況是，外賣行業(yè)的痛點不僅多年來沒有（被）解決，還在被放大?！痹S冉說。

加碼即時零售，也被外界猜測為“京東借外賣反制美團(tuán)進(jìn)攻”的策略。

有數(shù)據(jù)稱，美團(tuán)閃購已滲透3C、家電等京東核心品類，日訂單達(dá)1800萬單。許冉對此回應(yīng)稱，“相比京東，閃購在3C家電領(lǐng)域的GMV幾乎可以忽略不計。”她認(rèn)為，京東選擇入局外賣，出發(fā)點在于解決行業(yè)痛點，而不是為了去“反制”誰。

她強(qiáng)調(diào)，京東更多是基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展來決策。早在2024年中期，京東的系統(tǒng)就已具備做外賣的條件。彼時，咖啡茶飲品類成為京東試水外賣的“先行軍”。“我們發(fā)現(xiàn)用戶在京東平臺上搜索這些內(nèi)容?！痹S冉說。京東團(tuán)隊也發(fā)現(xiàn)，騎手配送商超品類的時間段，和外賣正好錯開。

去年下半年，京東外賣開始逐步完善外賣系統(tǒng)。一些數(shù)據(jù)表現(xiàn)和用戶反饋，初步驗證了外賣和零售的協(xié)同效應(yīng)。臨近春節(jié)時，京東團(tuán)隊決定，全面啟動餐飲招商。

本來計劃逐步鋪開的，“當(dāng)時內(nèi)部討論，先開幾十城，再逐步覆蓋全國。但沒想到，行業(yè)反應(yīng)巨大，后來就快速決策。”

許冉回憶起當(dāng)時的情景，2月到4月，“一下子涌進(jìn)來很多餐廳，我們也極大加速了審批和入駐的效率?！?/p>

她透露，在做外賣前，京東已經(jīng)在即時零售領(lǐng)域積累了基礎(chǔ)能力，以及功能模塊。比如，對接商家端的“海博系統(tǒng)”。原來京東的很多線下商超都有自己的ERP系統(tǒng)，大家可以選擇打通全部或部分庫存，便捷實現(xiàn)線上協(xié)同銷售。

在騎手端，京東原本就有接單系統(tǒng)，騎手派接單、評價、績效、收入計算都能實時展示。在用戶端，消費者在APP里看到的是外賣店鋪，“這跟我們原來有點不一樣，電商是商品邏輯，外賣是店鋪邏輯。我們原來也有品牌店鋪，還可以跨店選品、合并履約?！痹S冉說。

給全職騎手繳納五險一金，勢必帶來更高的成本，京東外賣如何提高效率，才能逼近美團(tuán)的履約成本？對此，郭慶也有預(yù)估：“很長一段時間內(nèi)，我們的履約成本肯定會比其他平臺高一些。但足額繳納五險一金，我們認(rèn)為這是底線問題，也是法律問題，不該用成本計算去衡量。”

建生態(tài)：深挖協(xié)同價值

外賣是京東探索新業(yè)務(wù)、擴(kuò)展電商生態(tài)的跳板。

6月18日，京東推出新業(yè)態(tài)“七鮮美食MALL”，提供“跨店選、一單配”服務(wù)。這種集食品加工、生鮮零售、餐飲體驗、即時配送于一體的復(fù)合型消費空間，承載著京東對即時零售未來形態(tài)的想象。

按照京東規(guī)劃，做外賣，第一步是讓品質(zhì)堂食餐廳入駐京東外賣，七鮮美食MALL是第二步，接下來就是上線七鮮小廚。

一個月后，7月22日，京東首個品質(zhì)餐飲合營制作平臺“七鮮小廚”在北京亮相，采用“外賣+自提”模式，不設(shè)堂食區(qū)域，僅保留透明廚房。京東計劃3年內(nèi)在全國建設(shè)1萬家“七鮮小廚”。同期，還啟動了“菜品合伙人”計劃，投入10億元現(xiàn)金，征集1000道招牌菜配方。

許冉透露，“七鮮小廚”在京東內(nèi)部醞釀了很久。“想做”是源頭，也要看商業(yè)邏輯是否成立。京東內(nèi)部講“戰(zhàn)略三問”，其中一個非常重要的“問”，就是行業(yè)和用戶是不是有痛點。

今年3月，京東正式進(jìn)入外賣業(yè)務(wù)，并成為行業(yè)首個，也是目前唯一一個嚴(yán)格杜絕幽靈外賣的平臺。“雖然京東很自律，但放眼整個行業(yè)，幽靈外賣沒有得到根治，行業(yè)也亟需探索新的、從本質(zhì)上解決的方式。”郭慶說，“那就是如何做出20元（含配送費）以下的、新鮮現(xiàn)炒的品質(zhì)外賣?！?/p>

據(jù)七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌介紹，在定價方面，七鮮小廚定價集中在10～20元，與30元、50元以上客單價的正餐餐廳錯位競爭。選址上，既傾向于“幽靈外賣”較為集中的地段，也會考慮合伙人老店布局。對于菜品合伙人，不僅有100萬元現(xiàn)金保底分成，后續(xù)銷售分成也上不封頂。

京東最新數(shù)據(jù)顯示，七鮮小廚首店上線首周，日均訂單超1000單，3日復(fù)購率高出行業(yè)均值220%。

來源：受訪者

協(xié)同過程中，與原有供應(yīng)鏈的磨合是必經(jīng)之路。比如，七鮮小廚是一個B2B的配送網(wǎng)絡(luò)，要具體到每一個廚房，采購量比較大，對時效也有要求。這就需要在京東原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善生鮮品類。許冉相信，如果將來七鮮小廚鋪到全國，借助七鮮超市供應(yīng)鏈，也可以幫七鮮小廚做得更好。

當(dāng)然，管理層面的協(xié)同難度也不小?！笆紫?，管人是一個非常復(fù)雜的工作。”許冉說，人在操作過程中難免有誤差，要確保各個環(huán)節(jié)都能把控好。另外，京東也需要針對一些區(qū)域作出適配性調(diào)整。

如劉強(qiáng)東所言，京東做外賣更多是從供應(yīng)鏈出發(fā)，而七鮮小廚是京東向供應(yīng)鏈邁出更深的一步。許冉希望，用京東最擅長的供應(yīng)鏈能力，徹底消除食品安全的痛點——讓消費者吃得安心，讓好餐廳能賺錢。同時，讓七鮮小廚和京東的外賣業(yè)務(wù)、即時零售和核心電商形成良好的協(xié)同。

二季度財報顯示，因為核心零售業(yè)務(wù)和外賣等新業(yè)務(wù)的發(fā)展，京東的季度活躍用戶數(shù)和購物頻次都同比增長了40%以上，活躍用戶數(shù)連續(xù)7個季度保持雙位數(shù)增長。許冉表示，2025年第二季度，在商超等高頻品類上，大量交叉購買行為已經(jīng)出現(xiàn)。

更為重要的是，外賣業(yè)務(wù)作為高頻入口，天然具備培養(yǎng)用戶習(xí)慣和黏性的能力。它能夠讓用戶更頻繁地回到京東，從而形成長期使用慣性。隨著京東從“購物平臺”轉(zhuǎn)型為覆蓋全場景生活的“服務(wù)入口”，外賣成為這個轉(zhuǎn)型中最直觀、最有力的突破口。

來源：受訪者

趙妍是京東3C數(shù)碼事業(yè)群秒送業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。她明顯感受到，京東上線外賣這半年，3C在即時零售市場的銷售增速好于預(yù)期。而這得益于集團(tuán)層面對“怎么做即時零售”這件事越來越清晰。

趙妍表示，今年“秒送”業(yè)務(wù)被整合到各事業(yè)群，權(quán)限、資源進(jìn)一步統(tǒng)一，“我們能站在整個3C的視角中，思考怎么發(fā)展即時零售業(yè)務(wù)，對于資源投入也會更清晰?！?/p>

這一點，在趙妍團(tuán)隊和廠商談判合作時，效用最為明顯，“因為我們是基于自營、POP、秒送整體去和廠商溝通的，整合線上線下資源，圍繞全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展構(gòu)建能力，達(dá)成的效果也不一樣?！?/p>

對于3C業(yè)務(wù)如何承接外賣流量的問題，她并不擔(dān)心?！澳壳拔覀兿Ｍ嗳藖砜次覀?，再考慮這些數(shù)據(jù)怎么轉(zhuǎn)化。3C中的一些高頻品類，我們有很多優(yōu)質(zhì)貨品供給，可以承接這些流量。我們希望通過外賣的高頻帶動3C即時零售的高頻品類，再用即時零售的高頻用戶反哺我們站內(nèi)。3C秒送是中間的銜接者，也充當(dāng)著轉(zhuǎn)化與放大者的角色。”趙妍說。

她也關(guān)注到，目前即時零售領(lǐng)域，大家都在快速下場?！拔覀兿Ｍ麡?gòu)建整個行業(yè)的良性生態(tài)，和千千萬萬線下商家一起發(fā)展這個業(yè)務(wù)?！敝劣趦?nèi)部所說的這場“必贏之戰(zhàn)”怎么打，趙妍的思路是先把商家引進(jìn)來，再幫他們掙到錢。關(guān)鍵還是未來如何不斷提升他們的運營效率，借助外賣的流量助力他們發(fā)展。

扁平化大考：五級管理與Big Boss

新的戰(zhàn)斗，需要新的陣法。

劉強(qiáng)東曾表示，京東外賣將利潤上限定為5%。郭慶認(rèn)為，5%的利潤率水平與組織效率息息相關(guān)。京東外賣的組織生態(tài)自打建起，就考慮到了復(fù)用性?！皳?jù)我了解，我們的組織規(guī)模應(yīng)該是美團(tuán)和阿里的十幾分之一，更精簡高效。我們會克制自己的欲望，做長期有價值的事?！?/p>

更高效的組織生態(tài)復(fù)用性是什么？郭慶認(rèn)為，一是京東外賣的組織結(jié)構(gòu)能非常靈活地支持多個業(yè)務(wù)。“今天可以支持酒旅，明天可以迅速支持到店、家政。二是產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)要模塊化，比如交易中心既要支持外賣，還要支持酒旅、到店餐飲，不需要重復(fù)建設(shè)?！?/p>

“到今天為止，我和最基層員工快遞員之間只隔了5層（匯報關(guān)系）。我定了死規(guī)矩，整個京東集團(tuán)不超過220萬名員工的時候，我只允許有5層。”

在2025年6月的一場小型內(nèi)部溝通會上，面對《中國企業(yè)家》關(guān)于組織調(diào)整和扁平化的疑問，劉強(qiáng)東透露了這樣一項“鐵律”。

對京東這樣員工數(shù)量堪稱龐大的巨頭而言，這是一次深刻且大膽的嘗試。截至今年第二季度，京東已擁有約90萬名員工，而第一季度這個數(shù)字還僅為76萬。

此次調(diào)整并非倉促之舉，而是京東過去三年“Big Boss”組織變革的成果。自2023年底劉強(qiáng)東坐鎮(zhèn)一線以來，京東開啟了自2018年以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，涉及職級體系、匯報關(guān)系、授權(quán)體系的全方位重構(gòu)。如許冉所言，它是“從上到下的管理理念變更”，“當(dāng)時轟轟烈烈”。

稍早前的2024年11月，京東開始對原有職級體系進(jìn)行大幅改革，將原有的M（管理崗）、P（項目管理崗）、T（產(chǎn)品技術(shù)崗）、OS（基層崗）四大序列整合為統(tǒng)一的專業(yè)序列P。這樣的調(diào)整，旨在打破管理崗與專業(yè)崗之間的界限，為扁平化組織的搭建掃除制度障礙。

整個2024年，也是京東深化組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵一年。彼時，在原有的事業(yè)群下，各商品品類事業(yè)部被細(xì)分為多個采銷作戰(zhàn)單元；物流也不再按七大區(qū)域劃分，而是每個省份為獨立經(jīng)營單元。省份負(fù)責(zé)人可直接向總部相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報。

據(jù)了解，2024年，劉強(qiáng)東給京東管理層做了1800人次的培訓(xùn)，每周至少4天，參與培訓(xùn)的人員包括C1、C2和C3級別的管理者（C1人員直接向CEO匯報）。培訓(xùn)內(nèi)容包括各部門的戰(zhàn)略設(shè)計、業(yè)務(wù)打法、團(tuán)隊能力建設(shè)，甚至用戶體驗的細(xì)節(jié)，劉強(qiáng)東對這些管理人員都會進(jìn)行直接指導(dǎo)。

許冉坦言，部門之間的組織調(diào)整往往面臨很多阻力?！袄砟畹恼{(diào)整比產(chǎn)品更難，因為你要落地，讓大家知道發(fā)力點在哪兒。你要把理念層層分解，讓一個最基層的員工都要知道發(fā)生什么變化?！痹S冉說。為此，團(tuán)隊前后討論了大半年。后來，Big Boss最先在物流落地。

在新的機(jī)制激勵下，京東部分一線員工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的獎金。

調(diào)整是勢在必行，許冉透露，一方面是，在原有的組織機(jī)制下，團(tuán)隊決策速度不夠快。另外，大家對于變化的擁抱程度不夠高?！拔覀兿Ｍㄟ^組織變革，讓更基層、更年輕的員工擁有更大的決策力?！倍癇ig Boss”就是更多賦能一線業(yè)務(wù)單元，讓小團(tuán)隊盡可能實現(xiàn)閉環(huán)，快速決策。

“就像一線采銷員，他可以決定這個商品賣多少價格，什么時候調(diào)價，進(jìn)多少貨?！痹S冉說。京東的組織架構(gòu)“壓扁后”，從最一線員工到CEO之間，層級變得更少。原有的一些中層會靠前做Boss，還有一些中層會起到銜接作用，做一些跨品類的協(xié)同。

從效果來看，決策流程確實極大加速。例如，一線站長在獲得充分授權(quán)后，現(xiàn)場問題的響應(yīng)時間從平均2天縮短至2小時。扁平化組織也充分激發(fā)了內(nèi)在活力，數(shù)據(jù)顯示，職級合并后，京東技術(shù)骨干P序列的晉升率提高了25%，專業(yè)人才的保留率明顯上升。

劉強(qiáng)東曾對《中國企業(yè)家》解釋，高層就是制定戰(zhàn)略、把控文化和系統(tǒng)流程。中層干部則是做管理，核心是選人。

在接受《中國企業(yè)家》專訪時，許冉談到了她從CFO到CEO的角色轉(zhuǎn)換。“做CEO最主要的一點，不在于你自己有多能干，這不重要，因為你一個人做不成什么。最主要的是，你怎么能夠推著大家一起，朝一個方向使勁，并在短時間內(nèi)迅速打出一個勝仗?！?/p>

新增長：供應(yīng)鏈創(chuàng)新和國際化探路

“走到今天，京東早已經(jīng)不再屬于哪一個人了。”劉強(qiáng)東曾說。

他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，90萬名員工背后是90萬個家庭，“能把京東經(jīng)營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活著有尊嚴(yán)，就好?！睋?jù)京東黑板報8月19日消息，京東外賣全職騎手已突破15萬人，公司為他們?nèi)坷U納五險一金且承擔(dān)所有費用，每人每月平均繳納約2000元。

著眼未來，短期內(nèi)，外賣業(yè)務(wù)不會給京東帶來明顯的利潤回報。行業(yè)報告顯示，京東外賣日單量占比已經(jīng)超過31%，在“品質(zhì)外賣”這個細(xì)分市場里，占有率達(dá)45%。

許冉強(qiáng)調(diào)，這樣的投資是為了長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。她提到，外賣和即時零售業(yè)務(wù)是公司的重要戰(zhàn)略方向，目標(biāo)是建立一個能持續(xù)5年、10年甚至20年的商業(yè)模式。

不過，許冉也表示，即時零售是各類消費場景的一種補(bǔ)充，完全談不上對整個零售行業(yè)的顛覆。在整個零售盤子中，即時零售還是一個比較小的市場?！案覀兊暮诵碾娚瘫?，閃購在產(chǎn)品的豐富度、質(zhì)量保障以及價格優(yōu)惠上完全沒有優(yōu)勢。”

按照劉強(qiáng)東的規(guī)劃，京東的生意，歸根到底還是供應(yīng)鏈，它要做一家“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”。他曾公開表示，京東所有業(yè)務(wù)100%圍繞供應(yīng)鏈展開。京東做餐飲、做酒旅，其底層邏輯都是背后的供應(yīng)鏈。在京東20余年的成長歷程中，這種獨特商業(yè)模式的長期價值已多次得到驗證。

許冉說，零售怎么干？說到底，就是把“體驗、成本、效率”這三個事做到極致。用戶有體驗優(yōu)化的需求，外賣行業(yè)有痛點，底層供應(yīng)鏈效率則需要不斷提升，重塑前端業(yè)務(wù)生意模式。

許冉 攝影：鄧攀

一個典型例證是，京東自營在庫SKU數(shù)量已經(jīng)超過千萬種，一直保持了30天左右的庫存周轉(zhuǎn)率，領(lǐng)先全球。這個數(shù)字背后，是京東數(shù)智供應(yīng)鏈技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施布局協(xié)作的結(jié)果。

據(jù)了解，目前京東大模型訓(xùn)練中積累的數(shù)據(jù)，能更精準(zhǔn)地適用于產(chǎn)業(yè)場景，幻覺更低。當(dāng)前，AI已經(jīng)跑在京東內(nèi)外部1000多個場景中。在零售場景，“京點點”AIGC平臺已接入核心商家產(chǎn)品，覆蓋20多個核心場景，AI能力單日調(diào)用量超1000萬次。

在國際化、出海領(lǐng)域，不同于阿里、拼多多等電商巨頭重倉東南亞和美國，京東選擇布局歐洲。近期，它提出了“海外倉半托管”模式，強(qiáng)調(diào)本地采購、本地發(fā)貨的長期布局。

國際業(yè)務(wù)布局也與供應(yīng)鏈布局相關(guān)，許冉對《中國企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，“和供應(yīng)鏈無關(guān)的生意我們不會涉足?！彼硎?，京東在扎實開拓海外業(yè)務(wù)，探索新的增長空間。比如，積極發(fā)展全球購、全球售、國際物流、國際支付等供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施。

“此前劉總介紹過，京東希望帶著1000個中國品牌成功出海。不同于其他流量型平臺的出海路徑，京東有信心把自己在深耕供應(yīng)鏈上打磨的能力帶到全世界?！?/p>

打磨供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷〇|重基因的一部分，無疑需要更多時間。比如，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的搭建、組網(wǎng)，和品牌都需要逐個溝通，給他們做合規(guī)和當(dāng)?shù)卣J(rèn)證。許冉表示，京東的國際業(yè)務(wù)不是3到5年速成，而是要10年、20年持續(xù)去干，但京東會按照自己的節(jié)奏走，同時在供應(yīng)鏈上構(gòu)筑國際市場的“護(hù)城河”。